এই তরল বিশ্বের, সব প্রতিষ্ঠান পরিবর্তন দ্বারা প্রভাবিত হয়। কোন সংগঠন পরিবর্তন পরিচালনা করে এমন পরিমাণে প্রায়শই নির্দেশ করে যে সংস্থাটি কীভাবে উন্নতি করবে, বা এমনকি বেঁচে থাকবে। ২008 সালের আইবিএম গ্লোবাল মেকিং চেঞ্জ ওয়ার্ক স্টাডি অনুযায়ী, আজকের বিশ্ব অর্থনীতি এবং প্রযুক্তিগত অগ্রগতির কারণে "নতুন স্বাভাবিক" বলে মনে করা হলেও, সাংগঠনিক পরিবর্তন সবসময় ধ্রুবক হয়েছে এবং সাংগঠনিক পরিবর্তনের মডেল কয়েক দশক ধরে বিদ্যমান রয়েছে। সাংগঠনিক পরিবর্তন বোঝার জন্য ভিত্তিপ্রস্তর মডেলগুলির একটি হল সামাজিক বিজ্ঞানী কার্ট লুইনের তিন স্তরের মডেল 1951 সালে উন্নত: আনফ্রিজ-চেঞ্জ-রেফ্রিজার।
সচল করুন
পরিবর্তনটি ঘটে যাওয়ার আগে আনফ্রীজ পর্যায়টি উপস্থাপন করে - সেই বিন্দু যেখানে অবস্থা শেষ হয়। প্রতিষ্ঠানগুলি পরিবর্তন এবং বিকাশের প্রয়োজনীয়তা নির্ধারণ করে যা বর্তমান পদ্ধতিগুলি আর কাজ করবে না তা বিশদ করে। পুরানো কাস্টমস এবং নিয়ম প্রতিস্থাপিত হয়। এইভাবে, কর্মচারীরা তাদের কীভাবে প্রভাব ফেলবে তা নিয়ে অনিশ্চয়তা অনুভব করে। এই অনিশ্চয়তা পরিবর্তনের ভয় হতে পারে যা, পরিবর্তে, দ্বন্দ্ব ছড়িয়ে দিতে পারে।
পরিবর্তন
পরিবর্তন পর্যায়ে, সংস্থা নতুন আচরণ জড়িত, এবং কর্মচারী অনিশ্চয়তা সহজ। কমিউনিকেশন এবং প্রশিক্ষণ পরিবর্তন ঘটতে কর্মচারীদের তাদের ভূমিকা বুঝতে সাহায্য করার জন্য অপরিহার্য। সংগঠনগুলি এই বোঝাকে উৎসাহিত করে, মানুষ নতুন উপায়ে কিনতে শুরু করে যা সংস্থাটির নতুন দৃষ্টিভঙ্গিকে সমর্থন করবে। পরিবর্তনগুলি কীভাবে তাদের উপকার করবে তা বুঝতে পারলে কর্মীরা পরিবর্তন গ্রহণের সম্ভাবনা বেশি। যাইহোক, কিছু লোক - বিশেষ করে যারা অবস্থা থেকে উপকৃত হচ্ছেন - তাদের পরিবর্তন দ্বারা প্রতিকূলভাবে প্রভাবিত হতে পারে এবং অন্যদের জন্য সুবিধাগুলি চিনতে সময় লাগবে।
Refreeze
Refreezing পরিবর্তন পরে সঞ্চালিত হয়। এই বিন্দু যখন স্ট্যান্ডার্ড মান হিসাবে পরিবর্তন স্থাপন। প্রভাবিত যারা কাজ নতুন উপায়ে আলিঙ্গন। উপরন্তু, শক্তিশালীকরণ এবং আচরণ পরিবর্তন পরিমাপ করা হয়। উদ্দীপক সিস্টেম পছন্দসই আচরণ অর্জন করা জায়গায় স্থাপন করা হয়। কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন, প্রচার এবং বোনাস পছন্দসই কর্মক্ষমতা এবং ফলাফল ফলাফল উপর ভিত্তি করে। সংগঠনগুলি ভবিষ্যতে পরিবর্তনের জন্য তাদের প্রচেষ্টা এবং কৌশলগুলি গঠন করার উদ্দেশ্যে উদ্দেশ্যমূলক পদক্ষেপগুলি বিকাশ করে।
বিবেচ্য বিষয়
লুইনের মডেলটিকে পরিচালনার দ্বারা চালিত একটি শীর্ষ-ডাউন মডেল হিসেবে দেখা হয়। সমালোচকরা দাবি করেন যে মডেলটি এমন পরিস্থিতিগুলিকে অগ্রাহ্য করে যা অনিয়মিত কর্মীদের কাছ থেকে উদ্ভূত পরিবর্তনগুলির প্রয়োজন হতে পারে, যেমন মাইকেল ড। ডুয়ার্ট তার নিবন্ধ "সাংগঠনিক পরিবর্তন পরিচালনার" বিষয়ে ব্যাখ্যা করেছেন। এই সমালোচকরা বজায় রাখে যে সাফল্যের সাথে অগ্রসর হওয়ার পরিবর্তনের জন্য একটি কৌশল প্রয়োজন যা রৈখিক, যান্ত্রিকভাবে কঠোরভাবে নিয়ন্ত্রিত ইভেন্টগুলির যান্ত্রিক সেট অতিক্রম করে। তবুও এটি এমন যান্ত্রিক পদ্ধতি যা সংগঠনগুলি সাধারণত আলিঙ্গন করে। যেহেতু সাংগঠনিক পরিবর্তন প্রকল্পগুলির অধিকাংশই শেষ পর্যন্ত ব্যর্থ হয়, প্রতিষ্ঠানগুলি পরিবর্তন মডেলগুলি গ্রহণ করতে পারে যা সাংগঠনিক পরিচালকদের এবং কর্মচারীদের মধ্যে দ্বিপক্ষীয় যোগাযোগ সহজতর করে, যাতে কর্মীদের কর্মক্ষমতার পরিবর্তনশীল প্রক্রিয়ার সক্রিয় খেলোয়াড় হতে সক্ষম করে।
