পরিস্থিতিগত নেতৃত্বটি 1969 সালে পল হার্সি এবং কেন ব্লাঞ্চার্ড দ্বারা উন্নত ব্যবস্থাপনায়ের একটি শৈলী এবং তার পর থেকে দশকগুলিতে উন্নত এবং নিখুঁত। এটি মূলত টাস্ক কতটা কঠিন এবং কর্মীর কার্যকারিতা সম্পন্ন করার উপর গুরুত্বারোপ করে তাৎক্ষণিক পরিস্থিতির সাথে মানিয়ে নিতে হয়। পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের সফল বাস্তবায়ন প্রতিটি পরিস্থিতিতে এবং প্রতিটি কর্মচারীকে স্থিতিশীল থাকার জন্য পরিচালকের অংশে ইচ্ছুক হওয়ার ইচ্ছা। এটি বিশেষ করে পরিবেশে ভাল কাজ করে যেখানে স্টাফ প্রায়ই পরিবর্তন। যেহেতু পরিচালক প্রতিটি ব্যক্তি এবং প্রতিটি পরিস্থিতির সাথে মানিয়ে নিতে, স্টাফ সদস্যদের পরিবর্তন বা যোগদান অন্যদের প্রভাবিত করে না।
প্রো: চার নেতৃত্ব শৈলী সঙ্গে কাজ করে
নেতৃত্বের এই মডেলটি গ্রহণকারী পরিচালক চারটি ভিন্ন নেতৃত্বের শৈলী প্রকাশ করতে পারেন:
-
বলা / বিধায়ক
–
কর্মীদের নির্দিষ্ট কিছু নির্দিষ্ট কাজের কাজ, বিশেষ করে জরুরী পরিস্থিতিতে কার্যকর বা পুনরাবৃত্তিমূলক কাজ করার সময়।
2. বিক্রয় / কোচিং
- আরো বেশি ইন্টারেক্টিভ কোচিং প্রক্রিয়া যেখানে পরিচালকরা কর্মচারীদের কাছে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি "বিক্রি করে" এবং তাদের "কিনতে" এ সম্মত হন।
-
অংশগ্রহণকারী / কোচিং
–
কোচিংয়ের পরে, ম্যানেজার কর্মচারীর ইনপুটকে আরো ওজন দেয়, এমনকি কর্মচারীর কাছে চূড়ান্ত সিদ্ধান্তগুলিও ছেড়ে দেয়।
4. Delegating / পর্যবেক্ষণ
- ম্যানেজার কর্মচারীকে প্রতিটি টাস্কের সাথে কীভাবে যোগাযোগ করতে হবে তা নির্ধারণ করতে দেয়, সাধারণত কর্মচারীরা সহায়তা বা ম্যানেজারের মতামত জানতে চায় কেবল তখনই জড়িত।
বিভিন্ন পরিস্থিতি বা পরিস্থিতি আছে এমন একজন স্বত্বাধিকারীকে সনাক্ত করতে পারে যে অন্যের উপর এক শৈলী ব্যবহার করার জন্য এই কলটি, এই শৈলীগুলির প্রতিটি পরিচালক ব্যবস্থার দিক থেকে হ্রাসের মাত্রা ব্যবহার করে।
প্রো: ম্যানেজার ভারি স্টাইলস পারেন
পরিস্থিতি ভিত্তিক পরিস্থিতি, কর্ম সঞ্চালনের প্রকৃতি এবং কর্মীর মেয়াদপূর্তির ভিত্তিতে পরিস্থিতিগত নেতারা এক স্টাইল থেকে অন্য দিকে তরল পদে যেতে পারেন। কর্মচারী এর পরিপক্বতা দুটি বিভিন্ন কারণ বোঝায়। প্রথম ব্যক্তি প্রকৃত শারীরবৃত্তীয় বা মানসিক পরিপক্বতা হয়। তবে সমান গুরুত্বপূর্ণ, চাকরি বা অবস্থানের পরিপক্কতা স্তর। উদাহরণস্বরূপ, যে ব্যক্তিটি কয়েক বছরের জন্য চাকরিতে থাকে সেটি নতুন চাকরির চেয়ে চাকরিতে আরও বেশি অভিজ্ঞতা রয়েছে। একইভাবে, যে কোনও কাজের একটি স্তরের 2 একই কাজটিতে স্তর 1 এর চেয়ে আরও উন্নত দক্ষতা অর্জন করবে।
প্রো: একটি সহজ এবং স্বজ্ঞাত পদ্ধতি
পরিস্থিতিগত নেতৃত্ব উভয় বোঝা সহজ এবং বেশিরভাগ পরিচালকদের কিছুটা স্বজ্ঞাত। বেশিরভাগ ম্যানেজার স্বতঃস্ফূর্তভাবে জানেন যে তাদের পরিস্থিতি পরিস্থিতির প্রতি তাদের প্রতিক্রিয়া সামঞ্জস্য করতে হবে। পরিস্থিতিগত নেতৃত্ব ব্যবস্থাপক এবং কর্মচারী এর মধ্যকার সম্পর্ককে কেন্দ্র করে। এই সংযোগকে জোরদার করতে কর্মচারী মূল্যবান বোধ করে এবং সাধারণত উভয় পক্ষের জন্য একটি ভাল কাজের অভিজ্ঞতা বাড়ে।
কন: কিছু ম্যানেজারদের জন্য কঠিন
একটি মডেল হিসাবে পরিস্থিতিগত নেতৃত্ব টাস্ক ভিত্তিক বা ব্যাপকভাবে regimented পরিচালকদের স্বজ্ঞাত বোধ নাও হতে পারে। এই ব্যক্তিরা নমনীয় থাকা এবং আরও শ্রবণ এবং কম "বলার অপেক্ষা রাখে না।" থেকে উপকৃত হতে পারে এমন পরিস্থিতিগুলির সাথে মানিয়ে নিতে সংগ্রাম করতে পারে। একটি নির্দিষ্ট নিয়ম এবং পদ্ধতির একটি নির্দিষ্ট সেটের উপর জোরালোভাবে জোরালোভাবে কর্মশালায় নিন্দা করা যেতে পারে এবং কর্মচারীদের গুরুত্বপূর্ণ তথ্য সহ এগিয়ে আসতে বাধা দিতে পারে কোম্পানী এবং তাদের কাজ সম্পর্কে।
কন: দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্য থেকে দৃষ্টি আকর্ষণ করে
উপরন্তু, ব্যবস্থাপনায়ের এই ধরনের নমনীয় পদ্ধতিগুলি তাত্ক্ষণিক চাহিদার উপর অত্যধিক জোর সৃষ্টি করতে পারে এবং এইভাবে দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্যে এবং উদ্দেশ্যগুলি থেকে দূরে সরে যায়। যদি পরিচালক প্রাথমিকভাবে মূল্যায়ন এবং নির্দিষ্ট এবং তাত্ক্ষণিক পরিস্থিতিতে প্রতিক্রিয়া জানাচ্ছেন তবে তাদের কাছে গিয়ারগুলি সরানো এবং ভবিষ্যতের কোম্পানির পরিকল্পনা এবং প্রয়োজনগুলির বিষয়ে চিন্তা করা কঠিন হতে পারে।
কন: পরিপক্কতা নির্ধারণ করা কঠিন
পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের কিছু সমালোচক পরিপক্বতা সংজ্ঞায়িত এবং পরিমাপ করতে অসুবিধাটি নির্দেশ করে। হার্সি-ব্লাচার্ড পরিস্থিতিগত নেতৃত্ব মডেলের মধ্যে, মেয়াদপূর্তি উভয়ই মানসিক পরিপক্বতা এবং চাকরির মেয়াদপূর্তিকে বোঝায় যা কখনও কখনও দুইয়ের মধ্যে দ্বন্দ্বের কারণ হতে পারে। অন্য কথায়, একজন ব্যবস্থাপক মনে করতে পারেন যে একজন মানসিকভাবে পরিপক্ব কর্মী নির্দিষ্ট কাজের দায়িত্বগুলির দায়িত্ব নেওয়ার ক্ষেত্রে একইভাবে উপযুক্ত, যা ক্ষেত্রে নাও হতে পারে।
